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Contatti commerciali che restano senza risposta, informazioni inserite più volte, preventivi che attendono un’approvazione: le inefficienze aziendali non dipendono sempre dalla mancanza di risorse. A volte il problema è il modo in cui le attività sono organizzate e collegate.
L’ottimizzazione dei processi aziendali consiste nell’analizzare e migliorare un flusso di lavoro per ridurre sprechi, errori e tempi di attesa, mantenendo o migliorando la qualità del risultato. Non significa semplicemente chiedere alle persone di lavorare più velocemente: significa capire quali passaggi servono, quali ostacolano il lavoro e quali informazioni mancano.
Un processo può riguardare l’assistenza clienti, la qualificazione dei contatti commerciali, la gestione delle trattative, l’evasione degli ordini o la contabilità. Le attività possono svolgersi in sequenza o in parallelo, coinvolgendo persone e reparti diversi.
Per migliorarlo, il primo passo è scegliere un problema concreto, ricostruire il funzionamento attuale e definire come misurare il cambiamento.
Che cos’è l’ottimizzazione dei processi aziendali?
L’ottimizzazione dei processi aziendali è una pratica di miglioramento che parte dall’osservazione del lavoro esistente: quali attività vengono svolte, da chi, con quali strumenti e con quale risultato.
L’obiettivo non è riprogettare tutto indiscriminatamente, ma intervenire sui punti che producono inefficienze o risultati poco affidabili. Un percorso strutturato comprende definizione del problema, misurazione, analisi delle cause, miglioramento e controllo. È la logica del ciclo DMAIC utilizzato nel Six Sigma.
Gli interventi possono riguardare:
- eliminazione di attività duplicate;
- semplificazione di approvazioni e passaggi;
- chiarimento delle responsabilità;
- miglioramento delle informazioni condivise;
- riduzione degli errori e delle rilavorazioni;
- automazione di attività ripetitive;
- revisione dei criteri con cui si assegnano e gestiscono i carichi di lavoro.
Nel processo commerciale, per esempio, il miglioramento può riguardare il collegamento tra generazione del contatto, qualificazione, appuntamento e trattativa. La guida al processo commerciale B2B per PMI approfondisce come mappare queste fasi e individuare i colli di bottiglia.
Six Sigma, Lean Thinking e qualità totale: approcci diversi all’ottimizzazione dei processi aziendali
L‘approccio Six Sigma ha iniziato a diffondersi dalla metà degli anni ’80 come programma di gestione dei processi di business volto al miglioramento delle performance e alla gestione della qualità totale. IL Six Sigma si basa sul concetto DMAIC (Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare) come criterio per apportare miglioramenti continui ai processi.
Per fare un esempio, un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8:00 e deve entrare al lavoro alle 8:30. Per raggiungere l’ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire?
Risposta ingenua: l’uomo dovrebbe scegliere il percorso cittadino, che in media è più veloce.
Risposta Six Sigma: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l’impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L’uomo definirebbe come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l’intera distribuzione dei dati nei due casi, riportata in figura. Come si vede, il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibile) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l’alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna è decisamente preferibile dal punto di vista dell’impiegato. La risposta fondata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata.
Il Lean Thinking è la versione migliorata del Six Sigma. Si concentra su attività specifiche che offrono più valore al cliente e identifica le aree di potenziale inefficienza del processo aziendale.
Il Total Quality Management (TQM) o Qualità Totale, è la teoria resa popolare negli anni ’80 da enti, produttori e agenzie governative. Si concentra sull’eliminazione dei difetti di processo e sul miglioramento della qualità complessiva del prodotto o servizio finale.
Tutti questi approcci dovrebbero ispirare un leader aziendale nella ricerca dell’ottimizzazione del processo di business.
Perché è importante avere processi aziendali efficienti?
Un processo inefficiente può trasferire problemi alle attività successive. Un’informazione incompleta, per esempio, può richiedere un nuovo contatto con il cliente, rallentare una proposta e aumentare il lavoro necessario per arrivare alla vendita.
Per questo, il miglioramento non dovrebbe concentrarsi soltanto sulla singola attività. Va osservato il flusso di lavoro e il risultato che deve produrre.
Nella gestione commerciale, le domande da verificare sono concrete:
- Il contatto viene assegnato a un responsabile?
- Chi lo riceve dispone delle informazioni necessarie?
- È chiaro quando può passare alla fase successiva?
- Gli esiti delle trattative vengono registrati?
- Le criticità ricorrenti tornano a chi può correggerle?
Questa visione è coerente con il metodo di vendita End to End, che collega le fasi del percorso commerciale invece di considerarle attività isolate.
Anche il coinvolgimento delle persone conta: chi svolge il lavoro può aiutare a distinguere la procedura prevista da quella effettivamente utilizzata. La partecipazione del personale e il miglioramento continuo sono elementi centrali della gestione della qualità totale.
Quali sono i vantaggi dell’ottimizzazione dei processi aziendali?
Un progetto di ottimizzazione dovrebbe collegare ogni beneficio atteso a una misura verificabile. Espressioni come “maggiore efficienza” o “migliore qualità” non bastano, se non è chiaro che cosa cambierà.
Ecco una possibile griglia di valutazione:
| Beneficio atteso | Che cosa osservare |
|---|---|
| Ridurre i tempi | Tempo di completamento e casi oltre la scadenza |
| Ridurre gli errori | Attività da correggere o ripetere |
| Eliminare duplicazioni | Inserimenti ripetuti e passaggi non necessari |
| Gestire meglio il lavoro | Attività in attesa e distribuzione delle assegnazioni |
| Migliorare la continuità | Passaggi completati con le informazioni richieste |
| Valutare i costi | Risorse impiegate, costi del cambiamento e costi di gestione |
La tabella è una base operativa da adattare al processo scelto. Il principio è quello di un miglioramento guidato dai dati, con risultati osservati prima e dopo l’intervento.
Per le attività di vendita, il riferimento può essere la guida ai KPI commerciali per PMI, dedicata alla lettura di lead, conversioni, pipeline e costo di acquisizione.
I vantaggi non sono automatici: una modifica va valutata anche per gli effetti che produce sulle fasi successive e sulla qualità del servizio.
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8 scelte per l’ottimizzazione dei processi aziendale
Il percorso seguente mantiene una logica semplice: scegliere, misurare, capire, intervenire, testare e controllare. Non sostituisce una metodologia specialistica, ma aiuta a impostare un progetto con un perimetro chiaro.
1. Identificare un processo prioritario da migliorare
Parti da un processo delimitato, con un problema riconoscibile e un responsabile.
Non deve essere necessariamente il più piccolo o quello più facile da modificare. Deve avere una priorità comprensibile: frequenza del problema, impatto sul cliente, risorse assorbite o conseguenze sul risultato.
Esempi di perimetro:
- assegnazione delle richieste ricevute dal sito;
- qualificazione dei contatti prima dell’appuntamento;
- approvazione dei preventivi;
- gestione delle richieste di assistenza.
Confrontati con le persone coinvolte e raccogli evidenze. “Perdiamo troppo tempo” è un punto di partenza; “ogni richiesta viene copiata manualmente in due sistemi” è un problema già più preciso.
2. Stabilire obiettivi misurabili
Definisci quale risultato vuoi migliorare e come lo osserverai.
Un obiettivo dovrebbe indicare:
- situazione iniziale;
- risultato atteso;
- periodo di osservazione;
- criterio di misurazione;
- condizioni da rispettare.
Per esempio, potresti voler ridurre il tempo di presa in carico delle richieste senza aumentare gli errori di assegnazione.
Prima di fissare un traguardo, raccogli i dati del processo attuale. Senza un riferimento iniziale, sarà difficile distinguere un miglioramento reale da una variazione occasionale. La misurazione iniziale è parte integrante del ciclo DMAIC.
3. Creare una mappa del processo esistente
Rappresenta ciò che succede oggi, non soltanto ciò che dovrebbe succedere.
Per ogni fase, indica attività, responsabile, informazioni necessarie, strumenti utilizzati e risultato da trasferire al passaggio successivo.
Una mappa commerciale può partire da questo schema:
Richiesta ricevuta → assegnazione → contatto → qualificazione → appuntamento → proposta → esito.
Aggiungi poi le diramazioni reali: cliente non raggiungibile, informazioni mancanti, appuntamento rinviato o proposta da approvare.
La mappatura del flusso aiuta a comprendere il lavoro e a individuare sprechi e interruzioni, in linea con gli strumenti Lean.
4. Analizzare il processo per isolare i punti deboli
Usa la mappa insieme ai dati e alle osservazioni del team.
Cerca punti in cui il lavoro:
- resta in attesa;
- torna indietro;
- viene ripetuto;
- cambia responsabile senza informazioni sufficienti;
- richiede passaggi che non producono un risultato utile.
Evita di confondere il sintomo con la causa. Un preventivo in ritardo potrebbe dipendere dall’approvazione, ma anche da informazioni incomplete raccolte durante l’appuntamento.
Nel processo commerciale, la lettura di CRM e pipeline può aiutare a individuare dove le opportunità si fermano.
5. Semplificare prima di automatizzare
Prima di scegliere un software, verifica quali attività vanno eliminate, accorpate o chiarite.
Lean e Six Sigma mettono al centro la comprensione e il miglioramento del processo: la tecnologia deve sostenere il flusso progettato, non sostituire l’analisi del problema.
Tra le attività da valutare per l’automazione possono esserci:
- assegnazioni basate su criteri definiti;
- notifiche e promemoria;
- aggiornamenti tra sistemi;
- controlli sulla presenza di informazioni obbligatorie;
- report ricorrenti.
Per ogni automazione, stabilisci anche come gestire le eccezioni e chi deve intervenire quando il flusso non funziona.
6. Verificare che la riprogettazione risponda agli obiettivi
Prima del test, confronta il nuovo processo con il problema iniziale.
La modifica rimuove davvero la causa individuata? Introduce nuove attività? Trasferisce lavoro a un altro reparto? Richiede formazione o manutenzione?
Valuta separatamente:
- costi di avvio;
- costi ricorrenti;
- tempo potenzialmente liberato;
- qualità del risultato;
- capacità di utilizzare le risorse liberate.
Il tempo risparmiato non va trattato automaticamente come un risparmio monetario: occorre chiarire quale effetto avrà sull’organizzazione.
Se il progetto coinvolge un fornitore esterno, definisci responsabilità, qualità attesa e modalità di controllo. La guida alla scelta di un partner BPO approfondisce questi aspetti.
Testare il nuovo processo prima di estenderlo
Avvia il nuovo flusso su un perimetro controllato: un team, una categoria di richieste o una parte delle attività.
Nel test osserva:
- se le persone comprendono le nuove regole;
- se le informazioni arrivano al destinatario corretto;
- come vengono gestite le eccezioni;
- se tempi e qualità rispettano i criteri stabiliti;
- quali effetti compaiono nelle fasi successive.
Il test non elimina ogni rischio, ma permette di verificare le modifiche prima di una diffusione più ampia. La validazione dei miglioramenti è parte del percorso DMAIC.
8. Migliorare e monitorare continuamente il processo
Dopo l’introduzione del nuovo flusso, assegna un responsabile del monitoraggio e una frequenza di revisione adeguata.
Documenta le regole essenziali, controlla gli indicatori e raccogli il feedback di chi lavora nel processo.
Se i risultati peggiorano, verifica che cosa è cambiato: volumi, persone, strumenti, criteri di ingresso o necessità del cliente. Il miglioramento continuo e il controllo servono a mantenere il processo coerente con il lavoro reale.
Ottimizzazione dei processi aziendali: quando un miglioramento si estende alle altre attività
Un intervento su una fase può produrre effetti sulle successive. Per questo, il suo valore non va misurato soltanto nel punto in cui viene introdotto.
Immagina di migliorare la qualificazione dei contatti prima dell’appuntamento. Potrebbero essere fissati meno incontri, ma con informazioni più complete e interlocutori più pertinenti.
È uno scenario illustrativo, non un risultato garantito. Per valutarlo, dovresti osservare anche appuntamenti svolti, proposte, vendite e costi del percorso.
Il metodo End to End richiama proprio questa necessità di collegare le attività e leggere il processo nel suo insieme.
Se applicata in modo efficace, l’ottimizzazione dei processi aziendali porta inevitabilmente un impatto positivo sui principali aspetti delle operazioni di business. Esattamente come l’effetto di trasmissione generato da un’onda.
Quando valutare l’outsourcing per ottimizzare un processo aziendale
Il Business Process Outsourcing consiste nell’affidare uno o più processi a un partner esterno, sulla base di attività e parametri di prestazione definiti. Non coincide con l’automazione e non sostituisce la progettazione del processo.
Prima di esternalizzare, chiarisci:
- quali attività saranno affidate;
- quali informazioni dovranno essere condivise;
- chi controllerà gli esiti;
- quali standard di qualità saranno richiesti;
- come il partner si collegherà al team interno.
Nella lead generation esternalizzata, per esempio, il tema non è soltanto acquisire contatti: va progettato anche il passaggio alla qualificazione e alla gestione commerciale.
Ottimizza il processo commerciale della tua azienda con Go To Sales
Se il problema riguarda contatti non lavorati, appuntamenti poco qualificati o passaggi discontinui tra marketing e venditori, il primo passo è capire dove si interrompe il percorso.
Go To Sales propone un ecosistema commerciale integrato che combina lead generation, contact center e rete vendita, con servizi di formazione e outsourcing commerciale.
Richiedi un confronto con Go To Sales per valutare le criticità del tuo processo e individuare un intervento con responsabilità e risultati da misurare.
